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企业的底层代码:股权激励不得不做的五大理由

2019-09-16 10:05:56 分享 返回上一级

企业的底层代码:股权激励不得不做的五大理由

 

近来,越来越多的企业家想要给企业配套股权激励机制。

企业家们都遇到了相类似的问题,比如:追随企业多年的核心队伍已然显露疲态;只谈工资奖金、不谈股权,越来越引不到人才;竞争对手虎视眈眈想挖人,承诺给股权似乎已成为最大的筹码。

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从我们经手的咨询案例来看,这是企业发展到一定阶段必然出现的普遍现象。其深层次原因是:正如一个运行良好的程序必须基于一套优秀的底层代码一样,企业运营也要有一套完整、优质的底层代码,激励机制应是企业底层代码的一部分。许多企业忽视了这一点,他们的底层代码中只有法律制度、管理机制,没有激励机制,其底层代码是不完善的,企业因此运行不畅。而用好股权激励可以优化企业底层代码。这绝不是危言耸听,具体原因有五点:

 

一、股权激励是企业底层代码和治理结构不可或缺的部分

 

企业存在与发展的前提是有一套合法合规的公司章程,公司章程也被称为是企业的宪法、根本大法。公司章程同其他法律法规一样,约束力是重要特征之一。而企业欲实现可持续发展、基业长青,仅在约束力的框架下运行是远远不够的,还要有激励机制并行。也就是说,企业制定好公司章程就开始运营,是先天不足的,必须配套激励机制。然而现实情况是,许多企业根本意识不到这个问题,连公司章程都是套用模板,更不用说在初创期配套激励机制了。

 

因此,在企业发展过程中,越来越多的问题逐步暴露,比如:企业给员工加工资,为使员工提高工作效率、扩大生产力,然而员工似乎并不领情,认为这是人力市场行情水涨船高所致;企业给员工多发年终奖,而员工顶多“领情”一周,之后很快就会将这笔奖金合理化,认为这是自己过去一年做出了成绩理所应得;企业越来越难管,靠原有的绩效考核制度已经无法激发员工创造力和企业活力……如果不尽快配套激励机制以完善企业运行的底层代码,这些现象短期内或许可能通过某种手段得以缓解,但长期来看一定会反复卷土重来甚至变本加厉。

 

企业在实施股权激励之后,核心骨干成为股东,公司股权结构多元化,对三会一层治理体系也是极大的完善,核心人才以股东身份参与公司治理,可以从实际工作的角度为公司发展建言献策、贡献智慧、发挥价值。从上市公司推行股权激励后多数会带动业绩增长的基本面来看,股权激励对完善公司治理结构、促进业绩增长有极大的作用。

 

二、股权激励是并购整合、加快业务融合的重要手段

 

投行界人士都知道七七定律(在跨国并购中,70%的并购没有实现预期的商业价值,而其中又有70%失败于并购后的整合),据权威数据,我国境内并购案也基本遵循这一规律,即并购整合成功是小概率事件。

 

一种可喜的现象是,已经有不少企业家开始将股权激励作为提升并购整合成功率、加快存量增量业务融合的重要手段。我们经手的一个实际案例就很典型:传统企业A公司收购了互联网公司B后,A公司董事长贾总即推出两大举措,一是为B公司配套线下资源;二是为B公司配套股权激励机制。B公司被并购后,在整合阶段运行良好,发展迅速,季度、年度业绩均远超预期。贾总曾表示,现在B公司的员工思考问题都是站在公司发展的角度,对A公司投入的资源没有排斥心理,这一点必须归功于一套科学合理的股权激励方案。案例中A公司之所以能够并购整合成功,股权激励制度功不可没。

 

诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨说,纵观美国大企业的成长历史,没有一家企业是不通过并购重组的手段发展起来的。从数据来看,2015年我国并购市场规模创历史新高(共完成并购案6269起,同比增长54.3%——万得资讯)。纵使并购整合的成功率不尽如人意,但它依然是一股不可逆的商业潮流,身处这一潮流中的企业,用股权激励提升并购后整合的成功率,值得探索和尝试。

 

三、股权激励是扩大管理半径和完善管理体系的良方

 

一般情况下,企业会在运行过程中逐步完善管理体系,制度越来越多、条款越来越细。然而,近乎完备的管理制度使企业愈发规范,却始终无法从根本上解决员工责任心的问题,哪位股东、企业家不期望员工将工作当成自己的来做?现实情况是:只拿工资奖金而未持股的职业经理人及员工,很难以应有的责任心高度自觉地全身心投入到工作中,他们思考问题都是以个人或所在部门的利益为重,而非站在公司整体发展的角度;他们更关注的是短期回报,而非长远发展……

 

造成这种现象的一个重要原因是,许多企业家忽视了激励制度的重要性,或是将激励制度当作是管理制度的一部分,在不停地优化管理制度。这个误区会使企业进入到一种管理无解的状态,因为最完美的管理制度也有其半径,在管理制度无法触及的领域,必须配套激励制度来延伸。究其根本,激励制度与管理制度存在本质差异,管理制度解决的是劳动生产效率的问题,即干什么事业、怎么干,而它无法解决的是以怎样的责任心来干的命题,这个命题只能由激励制度来解决。

 

当然,激励机制也由很多层面构成,比如美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格认为,工作本身、认可、成就和责任等都是激励因素。在我们看来,这些因素固然可以对员工起到激励作用,但只有在股权层面的激励,才是根本性的激励,正如每一位企业家都知道,只有在股权层面实现对企业的掌控,才能真正牢牢把握对企业的控制权。

 

四、股权激励是管理知识工作者最直接最高效的利器

 

管理学大师彼得德鲁克认为,人是企业最大的资产,现在的员工都是知识工作者,每个人都是“管理者”,因而所谓的管理,本质上应该是服务,管理者最大的责任是让员工发挥最大的主观能动性。

 

然而,一个显而易见的事实是,对于知识工作者,你很难监管、考核、衡量、体现他们实际的工作产出和创造的价值。他们在工作日按时来到公司,坐在办公室的工位前打开电脑,又怎能知道他们是否在为工作而付出智力劳动?从企业发展的角度看,最理想的状态是,知识工作者都能够发自内心地将手头的工作当作自己的事业来干,自组织、自驱动、自激励,做好自我管理。那么股权激励就是帮助企业实现这样一种状态的有效工具。

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企业家金总与我们有长期咨询合作,他曾非常得意地说:“方案(股权激励)推行下去之后,我现在就是四处走走考察项目,公司那摊事基本不用我管了。日常经营中的问题在总监、分管副总层面基本上就解决好了,不会再上交给我。”金总推出股权激励的想法很简单,就是企业发展到一定阶段,面临转型升级的现实难题,企业家很难内外兼顾,因此需要通过股权绑定高管利益,让高管把企业当作自己的来做,这样可以为企业家省出很多时间、精力去开拓和创新,使企业更快地实现发展目标。

企业家金总的情况并不是个例,当下我国多数企业都面临这样的问题。用股权激励这一利器激发人员动能、打破发展瓶颈,值得践行。

 

五、股权激励是走向赋能式组织不可逾越的有效抓手

 

有企业家迟疑,认为正如阿里巴巴副总裁曾鸣在为《重新定义公司——谷歌是如何运营的》一书作序时所说,未来组织最重要的功能是赋能,那么对企业进行股权激励是否依然有效?

 

从我们的研究成果来看,所谓的赋能式组织对于高科技类创意型企业更适配。它们的共同点是:身处高科技领域,和谷歌一样将招聘作为所有工作的重中之重,且能够聚集一批有名校背景的高学历创新型人才。这类企业是我国企业群体中的少数,同时不容忽视的是,它们中绝大多数在初创期就已经开始配套股权激励制度。处在由传统行业向现代服务业转型升级过程中的企业是多数群体,对于这一群体,现阶段最为适配的仍然是激励机制。正如管理学大师彼得德鲁克对组织创新的观察,工业时代第一次革命是知识取代体力、技术超越技能;第二次革命是生产力革命,科学管理概念兴起,工作变得标准化、可量度;第三次革命是管理革命,知识成为最重要的生产要素,而知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量,因此管理的重心转向激励,股权激励蓬勃兴起。

 

当然,企业在配套激励机制时,可以统筹考虑赋能式组织这一发展方向,在面向未来的同时,脚踏实地做好现阶段激励机制设计。

 

从发展趋势来看,用股权激励优化企业底层代码、提升企业质地已成为发达国家企业界的一种共识。一组数据是,美国上市公司中有90%做了股权激励,我国新三板挂牌企业中实施股权激励的大约仅占3.6%,A股上市公司中实施股权激励的企业约占30%(截至2016年9月)。

 

未来,股权激励将成为企业标配,现在着手为企业配套股权激励机制在我国仍算走在前列。